Quali finestre scegli? Aprile e incontra Elmar Vareschi.
Le informazioni economiche, finanziarie e patrimoniali trovano il loro impiego per eccellenza nel supporto delle decisioni strategiche e operative (decision support).
Per comprendere le dinamiche intrinseche del sistema finanza – e quelle che saranno attivate come conseguenza delle decisioni prese – è indispensabile conoscere i sottosistemi che lo compongono e il loro collocamento (causa-effetto) all’interno di un unico sistema.
Comprendere le basi del sistema finance è fondamentale, non solo per gli addetti ai lavori, ma anche per chi ricopre una responsabilità nelle varie funzioni operative aziendali. Dobbiamo essere consapevoli che ogni decisione avrà, prima o poi, effetti diretti sul sistema finanziario.
Durante l’incontro il docente parlerà di Management Accounting e delle leve gestionali che si applicano pianificando e/o analizzando un business, un cliente o un mercato, ponendo un accento particolare sul Financial Accounting e i suoi sottosistemi, sulle origini storiche del sistema e sui suoi sviluppi.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: Alla fine del modulo di formazione i partecipanti saranno in grado di intendere il sistema finanza nella sua interezza, di capire e interpretare le principali dinamiche nonché di individuarne le criticità. Avranno dimestichezza con le principali terminologie tecniche usate dagli specialisti e sapranno porre domande qualificate alle funzioni preposte dell’area Amministrazione, Finanza e Controllo.
Risultato culturale del modulo: La finanza smette di essere percepita come dominio esclusivo degli specialisti e diventa linguaggio comune dell’organizzazione, patrimonio condiviso di chiunque prenda decisioni.
Le informazioni economiche, finanziarie e patrimoniali trovano il loro uso nel supporto delle decisioni strategiche e operative (decision support): aiutano a capire con anticipo quali effetti avranno le decisioni nel sistema finanziario e come questi influenzeranno i risultati (redditività, liquidità, solidità, solvibilità).
La lettura delle informazioni rilevate dal sistema finanza permette inoltre di intercettare eventuali rischi finanziari legati alle decisioni, fungendo da ‘campanello d’allarme’ in caso di andamento non voluto o non previsto dal piano (early warning).
Il docente punta da sempre, in particolar modo, sulla visione sistemica nei progetti di formazione, sia con ‘esperti del settore’ sia con Professional e Manager ‘non financial’. La mancanza o la sottostima dell’approccio d’insieme è spesso la causa di andamenti non voluti o di effetti devastanti che poi si ripercuotono sulle aziende.
Oltre a spiegare il collegamento tra i vari sottosistemi che compongono la finanza, il docente illustra la differenza tra i principi di competenza che vigono in ambito economico e quelli di cassa che vigono in alcune parti dello stato patrimoniale. Gli argomenti spazieranno dai concetti di fair value all’impairment, rilevanti quando si trattano patrimoni intangibili (valori di marchi, brevetti o licenze, know-how o progetti di R&D).
L’incontro sarà occasione di approfondimento del concetto di patrimonio, addentrandosi nelle fonti finanziarie dello stato patrimoniale, nei flussi reddituali del conto economico e nei loro collegamenti con la parte patrimoniale, che spesso vengono poco osservati.
Si arriverà a individuare i flussi finanziari, che alla fin fine rappresentano quello che conta veramente in azienda: cash is king! Sarà la visione sistemica il vero perno di questo modulo di formazione.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di collegare conto economico, stato patrimoniale e flussi finanziari in un’unica lettura d’insieme, di distinguere logiche di competenza e logiche di cassa e di riconoscere i rischi finanziari insiti nelle decisioni; maturano la consapevolezza che ogni grandezza del sistema finanza va interpretata nelle sue interdipendenze, mai isolatamente.
Risultato culturale del modulo: La visione sistemica diventa il criterio abituale con cui leggere i numeri aziendali: prima le connessioni, poi il dettaglio.
La salvaguardia del reddito è un obbligo di tutti gli attori in azienda, non solo dei vertici aziendali. Esistono modelli, metodi e tools a supporto del business per gestire al meglio le leve reddituali e orientare le decisioni nella giusta direzione.
Durante l’incontro il docente spiegherà che la redditività non si legge solo nel conto economico, come sovente si crede, bensì nella combinazione tra conto economico e stato patrimoniale.
Nella discussione si capirà che i flussi reddituali rappresentati nel conto economico – ad esempio prezzi di vendita, scontistiche, unità vendute, costi industriali, costi operativi ecc. – sono elementi rilevanti per la generazione del reddito operativo (EBIT) o del margine di contribuzione, ma costituiscono solo un lato della medaglia: indicano l’efficacia.
La redditività viene influenzata da una seconda leva, l’efficienza, proveniente dai flussi patrimoniali, cioè dallo stato patrimoniale. Questa leva viene influenzata, per esempio, dal periodo di ripagamento degli investimenti operativi, dai giorni di incasso dei crediti, dai giorni di copertura delle giacenze e dai giorni di pagamento degli impegni finanziari nei confronti dei fornitori.
Il docente usa un modello sviluppato in DuPont anni fa, ovvero l’Albero di DuPont, per illustrare le dinamiche fondamentali del concetto reddituale (Return on Invested Capital o Return on Capital Employed).
Il modulo di formazione è ideale per coinvolgere direttamente i partecipanti: quali effetti generano le decisioni tipiche che essi prendono nello svolgimento delle loro attività operative, a livello di efficacia (economica) e a livello di efficienza (patrimoniale)?
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti imparano a scomporre la redditività nelle sue due leve – efficacia ed efficienza – e a ricondurre le proprie decisioni operative agli effetti su EBIT, margine di contribuzione, capitale investito e ROIC; maturano la consapevolezza che ogni scelta quotidiana tocca almeno una delle due leve.
Risultato culturale del modulo: Matura la consapevolezza che il conto economico da solo non racconta la redditività: il capitale investito entra stabilmente nel modo di ragionare di chi decide.
La generazione di liquidità – in gergo ‘cassa’ – esprime il potenziale di un’azienda a sostegno degli impegni finanziari futuri. Le leve decisionali che influenzano l’incremento o l’assorbimento della liquidità vanno pianificate, analizzate e gestite con attenzione: tutte le decisioni avranno, prima o poi, effetto sia sulla redditività sia sulla liquidità.
Le dinamiche collegate alla generazione di liquidità sono molto differenti da quelle legate ai flussi reddituali e molte volte si ignora il collegamento conflittuale che esiste tra esse. Il docente sottolinea infatti spesso che liquidità e redditività vanno ben poche volte a braccetto. L’incontro sarà estremamente utile per comprendere questo conflitto ‘naturale’.
Saranno svelati anche i differenti approcci – Cash Flow, EBITDA, Free Operating Cash Flow, Free Cash Flow ecc. – e si illustrerà, sempre con esempi concreti, come tradurre i differenti approcci in azienda.
Il docente pone molta attenzione sulla necessità di far capire quali tipologie di decisioni generano liquidità e quali, invece, tendono ad assorbirla; spiegherà la centralità della posizione finanziaria netta e le connessioni con le attività operative.
Nell’incontro diventeranno chiari l’importanza e soprattutto il peso che la capacità di incasso dei crediti, la capacità di gestire al meglio le giacenze e i flussi di pagamento con i fornitori assumono sulla ‘cassa disponibile’ di un’azienda. Il docente non tralascia mai di spiegare quale importanza abbia inoltre il periodo di ripagamento degli investimenti, specialmente in società che necessitano di importanti esborsi (CapEx) in tal senso.
Infine si andrà a creare il collegamento tra Free Cash Flow e Return on Invested Capital, cioè tra liquidità e redditività, in un unico modello sistemico.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti acquisiscono la capacità di distinguere gli effetti economici dagli effetti di cassa delle decisioni, di leggere la posizione finanziaria netta come termometro della gestione e di riconoscere il peso di crediti, giacenze, fornitori e investimenti sulla cassa disponibile; maturano la consapevolezza del conflitto naturale tra redditività e liquidità.
Risultato culturale del modulo: La liquidità viene riconosciuta come vincolo e risorsa strategica al pari del reddito: pianificare la cassa diventa parte integrante di ogni decisione.
Redditività e liquidità sono parametri fondamentali nella gestione dell’impresa e rappresentano le dinamiche fondamentali del sistema finanza; queste dinamiche intrinseche vanno inoltre esaminate e capite sotto l’ottica del valore economico aggiunto.
Il docente si concentra innanzitutto sul concetto e sulla logica di approccio del valore economico (Economic Value Added), che va ben oltre il mero valore per gli Azionisti o la Proprietà.
La lezione prosegue con la comprensione del costo medio ponderato del capitale (WACC), elemento fondamentale non solo per il tema trattato, ma di rilevanza anche nell’analisi della convenienza di un investimento o di un progetto, nella determinazione del valore economico del capitale o per l’impairment. Con dovizia di esempi si entra nelle principali leve che governano e fanno variare il WACC, specialmente quelle gestite direttamente da decisioni operative di business. Il docente spiegherà come determinare il corretto rapporto tra debito finanziario netto e patrimonio netto per ottimizzare il livello del WACC, in una combinazione tra rischio finanziario e apporto di mezzi di terzi.
Si passerà poi ad alcuni esempi sulle principali leve operative per mantenere o migliorare il livello di valore economico aggiunto, specialmente quelle di competenza operativa. In questo modo diventa chiaro che nel budget o nel piano vanno considerate principalmente tre dinamiche fondamentali del sistema finanza – la profittabilità, la liquidità e il valore economico aggiunto – e che è fondamentale trovare il giusto equilibrio tra queste tre variabili.
Il docente apre infine una finestra su modelli innovativi, parlando di customer value, ovvero del valore economico aggiunto di un rapporto con un cliente, che può essere applicato in egual modo anche a un fornitore o a un partner.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti comprendono la logica dell’EVA e del WACC, sanno individuare le leve – finanziarie e operative – che creano o distruggono valore e imparano a bilanciare profittabilità, liquidità e valore nel budget e nel piano; maturano la consapevolezza che il capitale ha un costo, anche quando non appare in nessuna fattura.
Risultato culturale del modulo: La creazione di valore diventa il terzo metro di giudizio – accanto a redditività e liquidità – con cui l’organizzazione valuta piani, progetti e decisioni.
In questo modulo il docente affronterà un caso step by step, invitando i partecipanti a creare il modello per la propria realtà aziendale.
Con l’esperta guida del docente i partecipanti saranno quindi in grado di capire le criticità e le fonti di informazione – presenti nelle pubblicazioni dell’azienda e/o esogene, disponibili nelle banche dati – necessarie per determinare il valore economico aggiunto.
Con la guida del docente sarà inoltre possibile collegare le decisioni ipotizzate dai partecipanti, colte dal loro ruolo in azienda o tipiche della loro funzione, con il modello di creazione di valore economico aggiunto.
L’intervento di formazione mantiene un’impostazione molto pratica e affronta una tematica complessa con pragmatismo e concretezza. Il valore aggiunto per chi partecipa è indiscutibilmente alto.
Prima di partecipare a questo modulo di formazione è consigliata la partecipazione al 1° modulo ‘Il valore economico aggiunto 1°’.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di costruire in autonomia un modello EVA per la propria azienda, di reperire e valutare le fonti informative necessarie e di collegare al modello le decisioni tipiche del proprio ruolo.
Risultato culturale del modulo: Il valore economico aggiunto passa da concetto teorico a strumento di lavoro: un modello concreto, replicabile nella propria realtà aziendale.
Lo strumento ‘principe’ per governare i flussi reddituali di un business è il conto economico gestionale (profit & loss). Il concetto di margine di contribuzione è ampiamente discusso nelle aziende: ma siamo veramente in grado di sfruttare al meglio tutte le potenzialità di questa informazione resa dal sistema di Management Accounting?
Il docente si concentrerà innanzitutto sulla differenza tra conto economico (income statement) e conto economico gestionale (profit & loss), poiché spesso si crede che sia sufficiente riclassificare l’uno per avere l’altro. Si capirà ben presto che questa è una visione molto limitante, che non ha nulla a che fare con l’approccio gestionale.
L’incontro sarà importante per affrontare in profondità le logiche gestionali – margini di contribuzione; costi fissi e variabili, diretti e indiretti, comprimibili e poco o non comprimibili – usando il cubo dei costi® come strumento di apprendimento. Esempi come il budget flessibile di una produzione industriale, il modello del break-even point, del target costing e del target margin saranno a supporto di questa parte della lezione.
Il docente approfondirà il supporto alla decisione generato dal margine di contribuzione – margine espresso in valore assoluto, a collo di bottiglia, in valore relativo – spiegando quando è opportuno ricorrere a ciascuno di essi. Ci si addentrerà anche nel mondo del retail (in caso di partecipanti provenienti da questi settori), spiegando il concetto del margine in un punto di vendita: margine di contribuzione = traffic × conversion rate × multiples × margine medio per scontrino.
Infine il docente proporrà una panoramica di strutture efficaci e di differenti letture del P&L, al fine di usare al meglio le potenzialità intrinseche del concetto di marginalità. Non mancano gli approfondimenti sulle analisi delle varianze [effetto volume, effetto prezzo, effetto mix, effetto cambio, effetto costo…], confrontando valori di budget o di forecast con quanto realizzato effettivamente in un periodo.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno distinguere le diverse configurazioni di costo e di margine, scegliere quella corretta per ciascuna decisione e leggere il P&L in chiave gestionale; maturano la consapevolezza che il margine di contribuzione è uno strumento decisionale, non un semplice dato di reporting.
Risultato culturale del modulo: Il conto economico gestionale diventa il linguaggio quotidiano con cui il business discute prezzi, costi e priorità.
Proseguendo nei modelli economici gestionali – tema vastissimo – non si può non approfondire la centralità delle analisi ‘by-…’: by product, by service, by customer, by brand, by channel, by market…
Le principali dimensioni che creano valore in un’azienda sono sì prodotti e servizi, ma dobbiamo sempre avere chiaro che è il cliente, lo shopper o il consumatore che acquista (e paga) il prodotto o il servizio a creare il margine e il cash flow, che sono la linfa vitale delle arterie aziendali.
Nell’incontro si approfondiranno proprio le differenti ‘visioni’ e analisi, prendendo spunto dal cubo di Rubik®: data l’informazione (il cubo), a ogni mossa le diverse facce permettono di osservare combinazioni differenti di colore (combinazioni di informazioni economiche), permettendoci di esaminare il business sotto più punti di vista.
Il docente si concentra in questa lezione anche sull’analisi delle varianze, elemento indispensabile nella gestione economica. Il Budget esprime l’impegno [la promessa] che ci si prefigge, volto al raggiungimento di obiettivi nel futuro, e indica le vie attraverso le quali raggiungerli. Durante questo tragitto nascono le cosiddette varianze. L’analisi delle varianze è lo strumento gestionale per eccellenza: analizza le cause e indica le azioni correttive da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi.
Si approfondiranno infine i collegamenti multipli che compongono il gross margin: volumi, prezzi di vendita, vari livelli di scontistica in fattura e fuori fattura, cambi, mix di vendita, prezzi di acquisto, mix di produzione, cambi negli acquisti e altro ancora.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti acquisiscono la capacità di leggere la profittabilità per dimensione di analisi (prodotto, cliente, canale, mercato…) e di condurre un’analisi delle varianze completa, risalendo dalle cause alle azioni correttive.
Risultato culturale del modulo: L’azienda impara a osservare il proprio business da più prospettive: la multidimensionalità dell’analisi diventa prassi, non eccezione.
Il Business Plan rappresenta un quadro degli effetti economici, finanziari e patrimoniali di un progetto aziendale.
Il Business Plan non garantisce il successo, tuttavia assolve un ruolo importante costituendo una valida occasione di riduzione dei margini di rischio. Inoltre rappresenta una guida operativa per le Persone coinvolte e/o responsabili nella realizzazione dei progetti futuri.
Nel primo incontro il docente fornisce un quadro sistemico del Business Plan all’interno del concetto di pianificazione in generale. Come si colloca il Business Plan all’interno del Piano strategico? Come si collega al Budget e/o al Forecast? Spesso questi strumenti sono staccati fra loro, non solo dal punto di vista temporale ma anche per quanto riguarda il loro collocamento sistemico.
Durante l’incontro il docente propone un approccio concreto e vincente, perché già applicato in una molteplicità di casi: sia in realtà start-up, sia in contesti di ristrutturazione, rilancio e investimento.
Le prime domande alle quali si risponderà sono: Chi siamo? Da dove arriviamo? Qual è la nostra performance attuale? Tutte domande rilevanti sia per una start-up sia per un business già consolidato.
Non conta quello che gli altri sanno o pensano di noi: conta quello che il redattore del Business Plan vuole che gli altri sappiano. Questa parte del Business Plan crea nel lettore la giusta ‘curiosità’ per proseguire.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno collocare il Business Plan nel sistema di pianificazione aziendale, collegarlo a piano strategico, budget e forecast e impostarne la parte introduttiva con efficacia comunicativa; maturano la consapevolezza che il piano è prima di tutto uno strumento di guida, non un adempimento.
Risultato culturale del modulo: La pianificazione viene vissuta come processo unitario e coerente – strategia, business plan, budget, forecast – e non come somma di documenti separati.
Nel secondo incontro il docente entrerà nel vivo del termine ‘plan’, della pianificazione: Dove vogliamo andare? Come vogliamo andarci?
Ecco, quindi, il concetto di ‘scenario’: nel linguaggio giornalistico è un contesto nel quale si sviluppano determinate circostanze o si collocano i futuri sviluppi di una determinata situazione, ipotetica o reale, nel suo evolversi. Nel contesto aziendale lo scenario si riferisce agli aspetti esogeni che influenzano [o possono influenzare] in modo rilevante la propria attività operativa e che possono essere, in caso di variazioni più o meno articolate, il motivo di un cambio di strategia.
Gli scenari sono la base delle assunzioni poste, a loro volta, alla base del Business Plan. Le assunzioni devono essere monitorate e sottoposte all’analisi delle varianze in modo identico a quanto eseguito per i valori elaborati per l’analisi della fattibilità economico-patrimoniale-finanziaria nel Business Plan.
Quello di ‘sensitivity’ è un altro concetto fondamentale: l’analisi di sensitività determina in che modo i valori di una variabile indipendente influiscono su una determinata variabile dipendente, in base a una determinata serie di ipotesi. L’approccio è noto anche come analisi what-if e viene utilizzato nel business planning per capire quali variabili siano rilevanti per innescare forti dinamiche [positive/negative/neutrali/critiche] nel Business Plan. Si deve essere consapevoli di quali variabili, pertanto, dovranno essere monitorate con attenzione durante la realizzazione del piano, oltre a individuare le variabili idonee all’inserimento nell’early warning system.
Nella lezione i partecipanti impareranno a usare e apprezzare la gestione di scenari, assunzioni e sensitività, applicando il modello di analisi sviluppato negli anni ’90 da Frederic Vester.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di costruire scenari, formulare assunzioni verificabili e condurre analisi di sensitività individuando le variabili critiche del piano; maturano la consapevolezza che la qualità di un piano dipende dalla qualità delle sue ipotesi.
Risultato culturale del modulo: Il ragionamento per scenari e ipotesi esplicite entra nel metodo di lavoro: si pianifica il futuro senza pretendere di prevederlo.
Nel terzo incontro si svilupperà la fattibilità economica, finanziaria e patrimoniale del progetto di Business Plan.
Spesso si parte da un pre-final che dovrà poi essere determinato, per creare un punto fermo di partenza del Business Plan per quanto riguarda il modello finanziario.
È importante illustrare e far comprendere ai partecipanti quali siano i modelli in uso e le criticità in questa fase: su questo punto il docente si sofferma per trasferire le proprie esperienze.
Affronterà la questione dell’applicazione dei principi contabili internazionali, la durata delle previsioni e la granularità dei periodi di previsione; come trattare effetti cambio e perimetri di consolidamento che possono variare per effetto di acquisizioni/dismissioni inserite nel Business Plan; il tema della mensilizzazione e il problema della competenza e della cassa; le visioni gestionali da inserire in un Business Plan; il consolidamento; il trattamento dell’IVA, da non sottovalutare dal punto di vista finanziario; come coniugare l’analisi dei singoli investimenti con quanto esposto nel Business Plan; gli effetti dell’impairment ecc.
Nell’ultima parte del terzo incontro il docente creerà insieme ai partecipanti il modello esecutivo per il piano patrimoniale-economico-finanziario, fornendo template e modelli.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno impostare il modello finanziario di un Business Plan affrontandone i nodi tecnici – principi contabili, orizzonte e granularità, cambi, consolidamento, competenza e cassa, IVA, impairment – e dispongono di template operativi; maturano la consapevolezza delle scelte metodologiche che condizionano l’attendibilità del piano.
Risultato culturale del modulo: Rigore metodologico e trasparenza delle scelte tecniche diventano lo standard con cui l’azienda costruisce i propri piani.
Nel quarto incontro – strettamente collegato al terzo – si continuerà a sviluppare la fattibilità economica, finanziaria e patrimoniale del progetto di Business Plan.
Si inizierà traducendo le strategie e le azioni strategiche (descritte rispondendo alle domande: Dove vogliamo andare? Come vogliamo andarci?) in elementi reddituali, gestionali e non solo.
Quindi si procederà a una prima stesura dello stato patrimoniale prospettico: investimenti, crediti commerciali, giacenze, debiti commerciali, fondi per rischi e oneri, debiti finanziari, leasing ecc.
In questa fase della lezione il docente farà un breve excursus sugli strumenti di debito e sul loro impatto nello stato patrimoniale e nei flussi finanziari.
In seguito i partecipanti, guidati dalla mano esperta del docente, trasformeranno flussi reddituali e patrimoniali in flussi finanziari, per determinare il fabbisogno finanziario del Business Plan. Solo allora sarà possibile rispondere ai seguenti quesiti: il piano è realizzabile dal punto di vista finanziario? Il fabbisogno è sostenibile?
Alla fine dell’ultimo incontro sul tema del Business Planning il docente tratterà i temi di applicazione, di analisi delle varianze e di early warning che devono essere attivati a corredo del Piano.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di trasformare strategia e ipotesi in prospetti economici, patrimoniali e finanziari coerenti, fino alla determinazione del fabbisogno finanziario e alla verifica di sostenibilità; maturano la consapevolezza che un piano vive solo se accompagnato da monitoraggio e allerta.
Risultato culturale del modulo: Il Business Plan diventa strumento di governo vivo e verificabile lungo tutta la sua esecuzione, non un documento da cassetto.
La crescita organica spesso è limitata e l’unica via che si prospetta è quella dell’espansione per acquisizioni.
Nel corso di questo incontro, il primo di tre, si affronterà il tema della crescita non organica: rischi, osservanze, criticità, opportunità, errori da non compiere.
Durante l’incontro si passa poi a parlare del processo di Merger & Acquisition. La struttura del processo è di solito molto ‘variabile’, oltre a essere adattata a ogni singolo caso; ma, a prescindere da questa necessità di adeguamento, deve contenere dei punti fermi – i cosiddetti gate – indispensabili per renderlo efficiente ed efficace.
Al termine dell’incontro i partecipanti avranno ben chiare le criticità di questo processo. La fase di ‘Merger’ è certamente la più insidiosa e piena di ‘trappole’; pertanto è determinante acquisire la capacità di trovare il giusto modello di integrazione, nonché avere a disposizione un team che guidi le attività e i processi in questa fase. Bisogna evitare che il valore attribuito nella fase ‘Acquisition’ venga in gran parte distrutto nella fase ‘Merger’.
Nella fase Acquisition si collocano anche le attività di determinazione del valore del capitale dell’azienda, del ramo d’azienda o del brand oggetto di acquisizione.
Infine il docente fornirà una panoramica di questi metodi, che saranno poi sviluppati nel secondo modulo di formazione di questo ciclo.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti conoscono le fasi e i gate del processo di M&A e sanno riconoscerne criticità, opportunità e trappole, in particolare nella fase di integrazione; maturano la consapevolezza che il valore di un’acquisizione si difende soprattutto dopo il closing.
Risultato culturale del modulo: La crescita per acquisizioni viene affrontata come processo strutturato e presidiato, non come scommessa.
In questo incontro, il secondo di tre, si illustrano i principali modelli di determinazione del valore economico del capitale.
La lezione è volta all’approfondimento degli aspetti generali – come il tema rilevante della stima, dell’imprecisione e dell’incertezza nella valutazione – per affrontare, in secondo luogo, la complessità della valutazione di per sé.
Successivamente il docente passerà in rassegna i principali modelli e metodi, entrando nei punti di forza e di debolezza, nelle criticità e nelle fonti di informazione necessarie per eseguirli. Gli approcci valutativi trattati: metodi patrimoniali, reddituali, finanziari, metodi misti, metodi diretti e innovativi.
Particolare attenzione è posta sui metodi di maggiore rilevanza: i metodi finanziari, levered e unlevered, basati sui flussi di cassa disponibili futuri, attualizzati con il metodo del DCF; i metodi empirici, basati sui multipli di società comparabili e di transazioni comparabili.
Vengono inoltre proposti due metodi usati principalmente per la valutazione di un marchio: il metodo della stima del contributo sul reddito e il metodo delle royalties ideali.
Al termine dell’intervento verranno trattati alcuni elementi di rilevanza critica: la liquidità, le partecipazioni e altre attività, le stock option, il valore dei beni immateriali e il valore delle sinergie.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno orientarsi tra i metodi di valutazione – patrimoniali, reddituali, finanziari, misti, empirici – sceglierli in funzione del caso e alimentarli con le fonti corrette; maturano la consapevolezza che ogni valutazione è una stima da argomentare, non un numero esatto.
Risultato culturale del modulo: La valutazione d’azienda viene compresa come disciplina di metodo e di giudizio: si acquisisce senso critico verso i numeri delle valutazioni.
In questo ultimo modulo di formazione del ciclo ‘Crescita per acquisizioni’ il docente sviluppa un caso step by step e invita i partecipanti a creare il modello di un caso di studio presentato in aula.
Con la sua guida i partecipanti saranno in grado di capire le criticità e le logiche di applicazione dei principali modelli di valutazione.
Il modulo ha un’impostazione molto pratica e affronta un tema complesso con pragmatismo e concretezza. Il valore aggiunto per chi partecipa è indiscutibilmente alto.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di applicare operativamente i modelli di valutazione a un caso concreto, gestendone ipotesi, dati, fonti e criticità.
Risultato culturale del modulo: I metodi di valutazione diventano strumenti padroneggiati nella pratica, pronti per essere utilizzati nei processi di acquisizione della propria realtà.
Gli investimenti sostengono la crescita, l’innovazione e lo sviluppo dell’azienda; in tal senso creano benefici incrementali futuri.
L’investimento deve garantire che gli esborsi finanziari a esso collegati vengano ripagati in un contesto di ‘rischio finanziario sostenibile’, salvaguardando la solidità e la solvibilità dell’impresa.
Nell’incontro si fa anzitutto chiarezza nel differenziare ‘Investimento’ e ‘CapEx’, in quanto questi concetti sono molte volte fonte di incomprensione e di discussione in azienda. Capire questa differenza aiuta anche a comprendere l’obiettivo che si vuole raggiungere con l’analisi della convenienza di investimenti.
Il docente si sofferma anche su concetti legati alla realizzazione di investimenti, come l’impairment e il fair value. Trovano spazio, inoltre, criteri quantitativi e qualitativi per la valutazione della convenienza dell’investimento.
Si presenta il Discounted Cash Flow (DCF), ovvero il concetto di collegare elementi di rischio finanziario con elementi di liquidità. Il modello deve essere connesso alle logiche del Cash-In-Flow e del Cash-Out-Flow: elementi incrementali, decrementali, entrate aggiuntive, entrate mancanti, uscite aggiuntive, uscite mancanti, gli approcci differenziali.
L’incontro si conclude con un esaustivo approfondimento sul trattamento degli effetti inflazionistici, delle imposte e del ‘rischio country’ nell’analisi, e con l’ultimo argomento: il modello dello ‘strategic fit’.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti acquisiscono i criteri e i modelli per valutare la convenienza di un investimento – DCF e logiche differenziali in primis – e sanno trattare inflazione, imposte e rischio paese nell’analisi; maturano la consapevolezza della differenza tra investimento e CapEx e dei fattori di rischio da integrare nella valutazione.
Risultato culturale del modulo: Le decisioni di investimento vengono ancorate a un metodo condiviso e rigoroso, in cui rischio e liquidità sono parte esplicita del ragionamento.
In questo modulo di formazione il docente sviluppa un caso step by step e invita i partecipanti a creare il modello di due casi di studio presentati in aula.
Con la sua guida i partecipanti saranno in grado di intendere le criticità e le logiche di applicazione dei modelli di valutazione di investimenti.
Si consolida così l’apprendimento concettuale del 1° modulo tramite l’applicazione concreta: l’analisi del lancio di un nuovo prodotto nel mercato e l’analisi make or buy.
L’intervento di formazione ha un’impostazione molto pratica e affronta un tema complesso con pragmatismo e concretezza. Il valore aggiunto per chi partecipa è indiscutibilmente alto.
Per questo modulo si consiglia la preventiva partecipazione al 1° modulo ‘La valutazione di investimenti’.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di costruire in autonomia modelli di valutazione di investimenti su casi tipici (lancio di un nuovo prodotto, make or buy), scegliendo correttamente flussi, orizzonti e tassi.
Risultato culturale del modulo: L’analisi di convenienza diventa prassi operativa replicabile: ogni investimento rilevante nasce accompagnato dal proprio modello di valutazione.
Il bilancio d’esercizio non è unicamente un documento che per legge deve essere reso pubblico: è certamente anche un valido strumento per analizzare un cliente, un partner, un competitor o un fornitore.
I bilanci si leggono e si interpretano, e nei numeri si rispecchiano decisioni e azioni. I numeri ‘parlano’, e questo incontro renderà tangibile la maniera di farli veramente ‘parlare’.
Dopo una panoramica metodologica sulla costruzione e sul funzionamento del sistema finanza, il docente si concentrerà sulle variabili che fanno la differenza nella lettura di un annual report: la tipologia dell’attività caratteristica, la fase di sviluppo dell’azienda, la presenza nei mercati (nazionali, esteri, globali), le normative applicate nella pubblicazione (local GAAP, IAS/IFRS…), il perimetro di consolidamento, gli effetti cambio e, infine, se l’azienda oggetto dell’analisi è quotata o meno.
Il docente si addentra nelle cinque dimensioni rilevanti di analisi: la situazione reddituale (quanto rende il business, quanto rende l’azienda?), la struttura finanziaria e la dipendenza da terzi finanziatori (solidità), la capacità di sostenere gli impegni finanziari futuri (solvibilità o capacità di creazione di flussi finanziari disponibili), la capacità di creazione di valore economico aggiunto e, infine, il rischio finanziario.
Il docente dà ai partecipanti l’occasione di esercitarsi in un’analisi sistemica delle dimensioni e ne spiega l’interdipendenza, fornendo anche un ventaglio di rilevanza fra gli indicatori che possono essere alla base dell’analisi.
In occasione dell’incontro viene dato il giusto spazio ai limiti delle analisi e alle trappole che ne derivano.
Il docente si sofferma anche sulle informazioni extra-contabili – come per esempio la sostenibilità, la governance e il risk management – che sono a corredo dei valori numerici ma che vengono sempre più integrate nelle analisi, risultando particolarmente rilevanti per l’analisi degli annual report.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno impostare l’analisi di un bilancio lungo le cinque dimensioni rilevanti, selezionare gli indicatori appropriati e integrare le informazioni extra-contabili; maturano la consapevolezza dei limiti e delle trappole insite in ogni analisi.
Risultato culturale del modulo: Il bilancio smette di essere un adempimento e diventa fonte di conoscenza: leggere i numeri di clienti, fornitori e concorrenti entra nelle abitudini dell’organizzazione.
In questo modulo di formazione il docente sviluppa un caso step by step e invita i partecipanti a sviluppare l’analisi di un cliente, di un competitor, di un fornitore o di un partner della propria azienda.
Con la guida del docente i partecipanti saranno in grado di capire le criticità e le logiche di applicazione dei modelli di valutazione e analisi di un annual report, e di applicare l’interpretazione e la lettura anche con l’ausilio di indicatori di performance.
L’intervento di formazione ha un’impostazione molto pratica e affronta un tema complesso con pragmatismo e concretezza. Il valore aggiunto per chi partecipa è indiscutibilmente alto.
Per questo modulo si consiglia la preventiva partecipazione al 1° modulo ‘Trasformare numeri in informazioni’.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sviluppano la capacità di condurre in autonomia l’analisi completa di un bilancio reale – di un cliente, fornitore, competitor o partner – dalla raccolta dei dati alla formulazione di un giudizio motivato, supportato da indicatori di performance.
Risultato culturale del modulo: L’analisi di bilancio applicata a controparti reali diventa strumento corrente di valutazione di clienti, fornitori e concorrenti.
Il Budget esprime l’impegno [la promessa] a raggiungere degli obiettivi nel futuro e indica le vie per farlo. Concettualmente il termine Budget vuol dire ‘tradurre le iniziative che si deciderà di intraprendere in un periodo futuro in valori economici, patrimoniali e finanziari’.
Il docente si sofferma in questo incontro su un tema a lui molto caro: lo sviluppo e l’allenamento della capacità previsionale, fondamentale per ognuno in azienda, e la ricerca dell’accuratezza della previsione.
Il docente spiega, tramite il cubo della pianificazione®, la connessione, gli obiettivi e i fondamenti alla base della pianificazione strategica e della pianificazione operativa, tra business plan, budget e forecast. Inoltre associa strumenti di affiancamento alle attività di pianificazione: scenari e analisi di sensitività (tramite il modello di Frederic Vester).
Durante l’incontro si parte dagli obiettivi top-down e dalle attività bottom-up per arrivare alla segmentazione di obiettivi specifici e alle varie tipologie di budget, fino al collegamento con l’MbO.
Il docente concretizza anche il modello del budget flessibile per società industriali e il modello dello standard of performance per società di servizi.
Infine si affronterà anche l’argomento degli ‘expected actuals’.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno collegare budget, forecast e piano in un processo coerente, applicare budget flessibile e standard of performance e allenano la propria capacità previsionale; maturano la consapevolezza che il budget è un impegno gestionale, non un esercizio contabile.
Risultato culturale del modulo: La cultura della previsione accurata e dell’impegno sugli obiettivi si diffonde oltre la funzione finance, in tutta l’organizzazione.
L’ABC (Activity Based Costing) costituisce un sistema ‘evoluto’ di contabilità analitica, che si basa sull’assegnazione di costi a oggetti di calcolo (Clienti, Punti Vendita, Prodotti, Canali, Mercati…) partendo da ‘microstrutture’ differenti dai classici centri di costo dei sistemi tradizionali di misurazione dei costi: i processi.
L’ABC supera molti limiti delle contabilità analitiche e concentra la sua attenzione su elementi trasversali a centri di costo, reparti e altre strutture organizzative.
L’incontro sarà l’occasione per illustrare gli elementi distintivi degli approcci classici di costing e dell’ABC. Inoltre diventeranno chiari i presupposti necessari per un buon funzionamento e il valore aggiunto dell’approccio.
Il docente spiegherà poi la centralità dei cost driver e dello standard of performance nel modello ABC. Un passaggio fondamentale è quello tra business process modelling (BPM) e Activity Based Costing.
Nella seconda metà del modulo di formazione trova spazio un esempio applicativo concreto in una funzione aziendale: la logistica.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti comprendono logiche, presupposti e limiti dell’ABC, la centralità dei cost driver e il passaggio dal business process modelling al costing; maturano la consapevolezza di quando l’ABC crea reale valore informativo rispetto ai sistemi tradizionali.
Risultato culturale del modulo: Il costing per processi entra nel patrimonio metodologico dell’azienda, orientando l’analisi dei costi alle attività che li generano.
‘Profit is an opinion, cash is a fact!’, scrisse un noto economista dei nostri tempi. Il docente ne è pienamente convinto e per questo cita spesso questa frase nelle sue sessioni di formazione.
Nei flussi reddituali ci sono molti valori di stima (le opinion): i costi per la copertura dei presunti rischi di obsolescenza o di inesigibilità dei crediti, per rischi legali, gli effetti economici degli impairment test; perfino gli stessi ammortamenti si basano su una stima della vita utile del bene e possono variare negli anni. La certezza del dato è il saldo del conto bancario: non si tratta di una stima, ma di un valore certo e concreto.
Come secondo aspetto, è rilevante conoscere in anticipo come si muoverà con grande probabilità questo saldo del conto bancario nel futuro. Capire e poter prevedere, oggi, che fra 8 mesi ci si potrebbe trovare con alte probabilità in una tensione di liquidità è utile per non essere colti alla sprovvista il giorno stesso in cui questa previsione potrebbe avverarsi, e per evitare spiacevoli sorprese grazie ad azioni mirate.
L’incontro affronta proprio queste tematiche e spiega in modo molto pratico le risposte da dare a quesiti fondamentali: come posso creare un budget o un forecast idoneo a trasformare effetti economici in effetti di liquidità? Come posso integrare gli effetti patrimoniali in questo modello e renderlo completo? Cosa fare per capire quali saranno le eventuali criticità riferite alla liquidità disponibile nel futuro? Quale può essere il periodo futuro adeguato per la mia azienda? Come posso garantire un alto livello di accuratezza del mio piano di liquidità? Quali possono essere gli indicatori di allerta (early warning) da monitorare con attenzione?
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno costruire un piano di liquidità integrato con budget e forecast, completo degli effetti patrimoniali, e presidiarne l’accuratezza con indicatori di allerta; maturano la consapevolezza della differenza tra valori stimati e fatti di cassa.
Risultato culturale del modulo: La gestione anticipata della liquidità diventa disciplina aziendale: la cassa si pianifica, non si subisce.
Le figure manageriali (intese come non-financial Manager) non devono essere necessariamente esperte di finanza, ma devono sviluppare competenze e conoscenze in modo che ciascuno possa prevedere, interpretare e avere ben chiari gli effetti economico-finanziari-patrimoniali delle proprie decisioni.
Solo attraverso una profonda elaborazione di questi strumenti i/le manager possono acquisire quella sicurezza che garantisce loro un’efficiente performance nel raggiungimento degli obiettivi di business.
In questo percorso di crescita professionale il/la manager deve riuscire sempre di più a collegare il proprio operato e quello del suo team agli effetti nel sistema finanziario, con un’ottica sistemica.
In questo intervento di formazione il docente si concentrerà sui 10 must have che, secondo la sua esperienza, non possono mancare nella toolbox di un/una manager.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti acquisiscono i dieci strumenti finanziari essenziali del ruolo manageriale e la capacità di prevedere e interpretare gli effetti economico-finanziari-patrimoniali delle proprie decisioni e di quelle del proprio team.
Risultato culturale del modulo: La competenza finanziaria di base viene riconosciuta come parte integrante della professionalità manageriale, non come specialismo delegabile.
Per comprendere le dinamiche intrinseche del sistema finanza e quelle che saranno attivate come conseguenza delle decisioni prese, è indispensabile conoscere i sottosistemi e il loro ruolo (causa-effetto) all’interno di un unico sistema.
Comprendere le dinamiche è fondamentale, non solo per gli addetti ai lavori, ma anche per chi ricopre una responsabilità nelle varie funzioni operative aziendali (Vendite, Marketing, Ricerca & Sviluppo, Internal Auditing, Logistica, Produzione, Acquisti, Industrializzazione, Design, Merchandising, Personale ecc.).
Dobbiamo essere consapevoli che ogni decisione avrà prima o poi effetti diretti sul sistema finanziario e che questi effetti si noteranno solo nel futuro.
Il docente prenderà spunto dalle tipiche decisioni che i partecipanti prendono, o da decisioni che dovranno realmente prendere nel prossimo futuro: dopo aver descritto l’ambito decisionale, si individueranno gli effetti futuri nel sistema finanza, le dinamiche che i partecipanti attiveranno nel sistema, le criticità che possono nascere, le eventuali contromisure che potranno essere considerate nonché il point-of-no-return.
La sfida è aperta, perché nulla può essere progettato prima dell’incontro; contano solo: focalizzazione del contesto decisionale, visione sistemica, capacità previsionale e capacità di intendere le dinamiche del sistema finanza.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti allenano la capacità di anticipare gli effetti finanziari delle proprie decisioni reali, riconoscendo dinamiche, criticità, contromisure e punti di non ritorno.
Risultato culturale del modulo: Il collegamento tra decisione operativa ed effetto finanziario diventa riflesso naturale: si decide sapendo cosa si attiva nel sistema finanza.
La sfida del finance, del controller, è principalmente una: dimenticare di avere il ruolo di fornitore di dati e di ‘esperto di Excel™’, assumersi la responsabilità dei risultati economici e finanziari ed entrare in partnership con chi ha la responsabilità operativa del business, del mercato, di un cliente o di un sito produttivo.
I Business Partner hanno l’opportunità di usare la grande quantità di informazioni e le loro competenze per fornire un supporto di valore, che guidi, influenzi e metta alla prova il processo decisionale delle aziende.
Durante l’incontro il docente tratta un tema da molti anni a lui particolarmente caro: il cambiamento indispensabile della funzione finance in un’ottica di partnership, di sparring partner del business.
Il docente spiega come il finance può e deve uscire dalla comfort zone e come dovrà velocemente diventare attore della gestione dell’efficacia, piuttosto che della sola efficienza. In quest’ottica sarà interessante capire quale sia la percezione che il management ha oggi del finance e quale sia, invece, l’autopercezione.
Nell’intervento di formazione si discuterà di ‘finance competences’, spiegando quali dovranno trasformarsi in ‘business capabilities’, e si parlerà del ruolo che in questo cambiamento assumono la credibilità, la fiducia, la corresponsabilità con il Management nel raggiungimento di risultati e obiettivi e l’intelligenza sintetica che un finance deve sviluppare.
Il docente presenta infine un possibile tragitto da compiere per passare dal number crunching al business partnering.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti mettono a fuoco le competenze da far evolvere per il ruolo di business partner e maturano la consapevolezza del posizionamento – credibilità, fiducia, corresponsabilità, intelligenza sintetica – che il finance deve conquistare presso il business.
Risultato culturale del modulo: La funzione finance si ridefinisce culturalmente: da presidio di controllo a partner corresponsabile delle decisioni di business.
Il reporting direzionale non si improvvisa: esistono infatti delle regole da rispettare e qualche accorgimento da conoscere per ottenere un buon risultato.
Durante l’incontro si parte dalle ‘4-finestre®’ per chiarire fin dall’inizio l’essenza del reporting, oltre ai principi della visualizzazione efficace ed efficiente. Il docente cita volentieri G. Zelazny, che ha apportato importanti contributi in tal senso.
Si rivolge una particolare attenzione al fabbisogno di informazioni del destinatario del reporting e al contesto di utilizzo delle informazioni in esso contenute. Ogni funzione prevede un uso specifico e unico delle informazioni. Cosa facciamo del reporting standard? Come possiamo tenere conto di queste specificità e combinare lo standard con il tailor made in modo efficace ed efficiente? Cosa fare con personalizzazioni e visione sistemica?
Il docente affronta anche il tema della quantità di informazioni. Un dashboard, per esempio, non deve essere esaustivo! Il rischio di perdersi nell’enorme quantità di informazioni finanziarie è uno dei primi ostacoli: non tutto è sensato e sempre rilevante, non tutto supporta le decisioni. Leonardo da Vinci affermava che ‘la semplicità è la massima raffinatezza’: ricordiamocelo quando prepariamo un report!
Una visualizzazione chiara permette di focalizzare l’attenzione sulle informazioni rilevanti piuttosto che sull’interpretazione di una slide. Una presentazione riuscita è un messaggio forte e contestualizzato, in cui le informazioni fornite svolgono un ruolo fondamentale.
Un altro mantra del docente è che forse dobbiamo scegliere più informazioni che raccontano una storia. Le nuove tecnologie come la Data Visualization permettono di realizzare grafici e dashboard interattivi dal design accattivante: il Dataviz permette di navigare facilmente da un’informazione all’altra, il tutto usando basi di dati estremamente importanti. Lo scopo del reporting non è limitarsi a fornire dei risultati, bensì offrire una vista d’insieme della propria attività. Bisogna indagare a fondo e comprendere le ragioni di un’oscillazione specifica; per permettere al destinatario di comprendere tutte le informazioni è necessario contestualizzarle attraverso uno sforzo pedagogico. Stiamo parlando del data storytelling.
Infine il docente si focalizza sulle attività di evoluzione e di sviluppo, entrambe necessarie per il reporting, che è uno strumento evolutivo indispensabile da tenere aggiornato regolarmente affinché sia sempre pertinente. Un’informazione che non stimola nessuna azione in caso di cambiamento è un’informazione non necessaria.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti apprendono regole e tecniche del reporting efficace – dalla selezione delle informazioni alla visualizzazione, fino al data storytelling – e maturano la consapevolezza che il report serve al destinatario e alle sue decisioni, non a chi lo produce.
Risultato culturale del modulo: Il reporting evolve da rendicontazione a strumento di comunicazione decisionale: meno dati, più messaggi.
Gli Early Warning System (EWS) sono stati introdotti quasi contemporaneamente dal sistema finanziario e dal sistema giuridico.
Si tratta di sistemi di indicatori, di parametri e di osservazione di trend in grado di far cogliere i segnali di crisi d’impresa e, quindi, di far attivare i sistemi di allarme anticipati.
In generale si tratta di un meccanismo che, attraverso il controllo sistematico di determinati parametri, permette di segnalare una situazione critica con largo anticipo e con un’attendibilità medio-alta.
Il docente trasmette in questo incontro di formazione la sua esperienza di Financial Manager e di Consulente. Presenta differenti modelli e approcci, come per esempio i modelli di Weinrich e il quick test di Altman; si addentra nelle disposizioni della nuova legge fallimentare (L. 155/2017, red flags), ma spazia anche fino ai modelli in uso presso le grandi società di rating.
Durante l’incontro si discuterà anche di limiti e distorsioni dei modelli, di criticità e di trappole; ma si discuterà altresì dell’importanza dell’early warning e del suo uso sensato nel business e nella gestione day by day.
In tal senso il docente crea il collegamento con i modelli di stress test, trattati in un altro modulo di formazione proposto nelle Finestre di Finanza®, e con il Reporting Direzionale.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti conoscono i principali modelli di allerta precoce – da Weinrich e Altman ai modelli delle società di rating e alle red flags normative – e sanno selezionare gli indicatori adatti alla propria realtà; maturano la consapevolezza dei limiti dei modelli e dell’importanza di presidiare i segnali deboli.
Risultato culturale del modulo: La prevenzione della crisi entra nella gestione ordinaria: l’azienda impara a guardare avanti con sistemi di allerta strutturati.
In termini concreti, gli stress test servono a verificare la vulnerabilità di un’azienda di fronte al rischio di insolvenza (default).
Il termine è entrato a far parte del gergo negli ultimi anni ed è collegato al settore bancario. Gli stress test mostrano le conseguenze nel caso in cui i fattori macro e microeconomici cambino in modo significativo o si verifichino altri eventi insoliti e/o straordinari ma plausibili.
Tutti i processi e i metodi che sono stati sviluppati negli ultimi anni servono a uno scopo unico: determinare la resilienza e la resistenza dell’azienda in situazioni estreme.
Durante l’incontro ci si concentra sullo sviluppo di uno stress test nella propria azienda; la materia è molto specialistica e ancora poco conosciuta a livello generale, specialmente nelle aziende.
Il docente presenta i 5 step da cui passare, con molti esempi pratici, e discute le criticità e le trappole che si possono aprire nello svolgimento di progetti di questo tipo.
Il docente rende inoltre evidenti i vantaggi che derivano dall’eseguire un progetto di questo tipo anche per altri ambiti: per esempio per la stesura del budget o del business plan, per il sistema di allerta (early warning system) e per il reporting direzionale.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti apprendono il percorso in cinque step per costruire uno stress test aziendale, con le relative criticità e trappole, e maturano la consapevolezza dei fattori che determinano la resilienza e la resistenza della propria impresa.
Risultato culturale del modulo: Ragionare per scenari estremi ma plausibili diventa parte della cultura del rischio aziendale.
Il bilancio consolidato è un bilancio che espone la situazione patrimoniale-finanziaria e il risultato economico di un gruppo di imprese viste come un’unica impresa, superando così le distinte personalità giuridiche delle singole imprese. Esso consiste in un documento complesso che prevede il consolidamento dei valori delle attività, delle passività, dei costi, dei ricavi e dei flussi finanziari delle imprese controllate direttamente e indirettamente dalla controllante, secondo il metodo del cd. ‘consolidamento integrale’. Per gruppo di imprese si intende un insieme di imprese delle quali una, la capogruppo, detiene il controllo delle altre. L’elemento determinante nella configurazione di gruppo è, quindi, il controllo, così come definito dalle disposizioni e dai principi contabili applicabili.
Pertanto, il bilancio consolidato consente di:
- sopperire alle carenze informative dei bilanci delle imprese che detengono partecipazioni di controllo in altre imprese;
- ottenere una visione globale delle consistenze patrimoniali-finanziarie del gruppo e delle sue variazioni, incluso il risultato economico;
- misurare tali consistenze e risultati secondo corretti principi contabili, eliminando gli utili infragruppo (intercompany) non realizzati nei confronti di terzi;
- assolvere a funzioni essenziali di informazione: il bilancio consolidato è lo strumento informativo primario dei dati patrimoniali, economici e finanziari del gruppo, sia verso i terzi sia sotto il profilo del controllo di gestione – funzioni che non possono essere assolte dai bilanci separati delle singole società componenti il gruppo;
- eliminare tutte le appostazioni operate esclusivamente in applicazione di norme tributarie.
Trattiamo queste tematiche:
- Introduzione al Bilancio Consolidato in imprese esercenti attività diversa da quella creditizia o finanziaria
- Finalità e limiti informativi
- Il D.Lgs. 9 aprile 1991, n. 127: attuazione delle Direttive n. 78/660/CEE e n. 83/349/CEE in materia societaria, relative ai conti annuali e consolidati
- I principi contabili nazionali: OIC 17 e OIC 21
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti comprendono finalità, logica e quadro normativo del bilancio consolidato – dal D.Lgs. 127/1991 ai principi OIC 17 e OIC 21 – e sanno riconoscerne portata e limiti informativi.
Risultato culturale del modulo: Il gruppo viene letto come un’unica entità economica: la prospettiva consolidata diventa il riferimento naturale dell’analisi.
Nel secondo modulo di formazione sul ‘Bilancio Consolidato’ introduciamo le principali operazioni di consolidamento e gli aspetti procedurali e organizzativi della redazione del Bilancio Consolidato.
Trattiamo queste tematiche:
- Il consolidamento integrale
- Aggregazione dei dati delle società rientranti nell’area di consolidamento
- Le principali scritture di consolidamento
- Aspetti procedurali e organizzativi
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti apprendono la tecnica del consolidamento integrale, l’aggregazione dei dati dell’area di consolidamento e le principali scritture, insieme all’organizzazione del processo di redazione.
Risultato culturale del modulo: La redazione del consolidato viene compresa come processo tecnico e organizzativo strutturato, governabile con metodo.
Nel terzo modulo di formazione sul ‘Bilancio Consolidato’ introduciamo il bilancio consolidato di imprese esercenti attività diversa da quella creditizia o finanziaria predisposto secondo i principi contabili internazionali IAS/IFRS – costruzione e tecniche di redazione – con particolare riferimento al tema delle cd. ‘business combination’.
Trattiamo queste tematiche:
- IFRS 10: il bilancio consolidato – principi per la preparazione e la presentazione del bilancio consolidato nel caso in cui un’entità controlli a sua volta una o più entità
- IFRS 3: aggregazioni aziendali – migliorare la rilevanza, l’attendibilità e la comparabilità delle informazioni che un’entità fornisce nel proprio bilancio relativamente a un’aggregazione aziendale e ai suoi effetti
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti acquisiscono i principi IFRS di riferimento per il consolidato (IFRS 10) e per le aggregazioni aziendali (IFRS 3) e la loro logica applicativa nelle business combination.
Risultato culturale del modulo: Il linguaggio dei principi internazionali diventa accessibile: le business combination si leggono con consapevolezza tecnica.
Nel quarto modulo di formazione sul ‘Bilancio Consolidato’ introduciamo il Bilancio Consolidato ai sensi dei principi contabili internazionali IAS/IFRS, con le relative tecniche di costruzione e redazione.
Trattiamo queste tematiche:
- IFRS 11: accordi cd. ‘a controllo congiunto’ – principi di rendicontazione contabile per le entità che sono parti di accordi relativi ad attività controllate congiuntamente
- IAS 27: il bilancio cd. ‘separato’ – definire la contabilizzazione e l’informativa da fornire nel bilancio separato relativamente a partecipazioni in controllate, joint venture e collegate
- IAS 28: contabilizzazione delle partecipazioni in società collegate e requisiti per l’applicazione del metodo del patrimonio netto alle partecipazioni in società collegate e joint venture
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno inquadrare accordi a controllo congiunto, bilancio separato e partecipazioni in collegate secondo IFRS 11, IAS 27 e IAS 28, incluso il metodo del patrimonio netto.
Risultato culturale del modulo: Si consolida una visione completa e ordinata della disciplina internazionale delle partecipazioni e del perimetro di gruppo.
Il Bilancio Consolidato non è unicamente un documento che per legge deve essere reso pubblico: i bilanci si leggono e si interpretano, e nei loro numeri si specchiano decisioni e azioni. I numeri ‘parlano’, e questo incontro renderà tangibile la maniera di farli veramente ‘parlare’.
Il docente si concentra sulle cinque dimensioni rilevanti di analisi: la situazione reddituale (quanto rende il business, quanto rende l’azienda?), la struttura finanziaria e la dipendenza da terzi finanziatori (solidità), la capacità di sostenere gli impegni finanziari futuri (solvibilità o capacità di creazione di flussi finanziari disponibili), la capacità di creazione di valore economico aggiunto e, infine, il rischio finanziario.
Il docente darà ai partecipanti l’occasione di esercitarsi in un’analisi sistemica delle dimensioni, spiegandone l’interdipendenza e fornendo anche un ventaglio di rilevanza fra gli indicatori che possono essere alla base dell’analisi. Nell’incontro viene dato il giusto spazio ai limiti delle analisi e alle trappole che ne derivano.
Il docente si sofferma anche sulle informazioni non finanziarie – come per esempio la sostenibilità, la compliance, il risk management (prevenzione e monitoraggio), la salvaguardia della privacy, il welfare – che sono a corredo dei valori numerici, oltre a essere di forte impatto nelle analisi degli annual report.
Trattiamo queste tematiche:
- Le cinque dimensioni rilevanti nella lettura dei Financial Statements:
- la situazione reddituale: quanto rende il business, quanto rende l’azienda?
- la solidità: come si finanzia l’azienda? In che modo la solidità influenza il rischio finanziario?
- la solvibilità e la liquidità: l’azienda riuscirà a sostenere puntualmente i futuri impegni finanziari? A quanto ammonta il costo del debito? In che modo la solvibilità influenza il rischio finanziario?
- la creazione di valore: l’azienda crea valore aggiunto per lo Shareholder?
- il rischio finanziario e le sue principali determinanti
- Le interdipendenze (anche conflittuali) tra le cinque dimensioni rilevanti
- Le informazioni non-finanziarie
- Indicatori di performance a supporto dell’analisi dei Financial Statements: quali sono quelli rilevanti?
- Limiti e criticità dell’analisi
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate: I partecipanti sanno applicare le cinque dimensioni di analisi alla scala di gruppo, integrando indicatori di performance e informazioni non finanziarie e riconoscendo le interdipendenze, anche conflittuali, tra le dimensioni.
Risultato culturale del modulo: L’analisi dei gruppi diventa sistemica e critica: i numeri consolidati vengono interpretati, non semplicemente letti.
Il lungo dibattito multilaterale culminato nell’adozione dell’Agenda 2030 ha impegnato le imprese ad assumere un ruolo attivo nella trasformazione verso un mondo più consapevole e rispettoso delle risorse esistenti e delle generazioni future.
Per consentire questa trasformazione verso lo Sviluppo Sostenibile sono indispensabili innovazione e tecnologie idonee, una governance in grado di gestire la complessità del sistema e un cambiamento della mentalità e della cultura delle persone. Nelle aziende una condotta sostenibile è ormai riconosciuta come fattore di successo: migliora la competitività attraverso l’ottimizzazione dei costi e della gestione dei rischi, amplia l’accesso al capitale e favorisce le relazioni con gli stakeholder.
Durante gli incontri i docenti parleranno delle origini del concetto di sostenibilità, del suo sviluppo a livello internazionale e nella cultura di massa, fornendo le coordinate utili alla comprensione della strategia europea per la sostenibilità e del suo impatto sulle imprese.
Capacità sviluppate e consapevolezze maturate nel percorso: Al termine del percorso i partecipanti avranno acquisito dimestichezza con le tematiche sottese al concetto di sostenibilità, con le principali normative che guidano la trasformazione delle imprese verso lo Sviluppo Sostenibile – un quadro in continua evoluzione, dal Green Deal al pacchetto Omnibus – e con le informazioni di sostenibilità che assumono rilevanza anche sul piano finanziario.
Risultato culturale del percorso: La sostenibilità viene compresa come dimensione strategica e finanziaria dell’impresa, non come adempimento reputazionale.
Il percorso si articola in otto moduli:
1° modulo: L’evoluzione storica del concetto di sostenibilità
- Il ruolo delle Nazioni Unite nell’evoluzione del concetto di sostenibilità, dalla Dichiarazione di Stoccolma (1972) al Rapporto Brundtland (1987)
- La nascita dello UN Global Compact
- L’Accordo di Parigi
- L’Agenda 2030 e gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile: stato di avanzamento e dibattito sul post-2030
- Il ruolo dell’Unione Europea, dal Trattato di Maastricht (1993) ai regolamenti e alle direttive più recenti in materia di sostenibilità
- Il ruolo dell’opinione pubblica, tra consapevolezza e sensibilità alla sostenibilità
- Dal Green Deal alla stagione della competitività attraverso la semplificazione normativa
2° modulo: La normativa europea di sostenibilità
- Il Green Deal Europeo: la strategia di sostenibilità per il rilancio della crescita in UE
- La Tassonomia UE delle attività ecosostenibili e la SFDR: il quadro normativo della finanza sostenibile e le semplificazioni Omnibus
- Dalla Non Financial Reporting Directive (NFRD) alla Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD): recepimento italiano (D.Lgs. 125/2024), ‘Stop-the-clock’ e nuove soglie Omnibus
- La Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D) nel post-Omnibus
- Contro il greenwashing: la direttiva Empowering Consumers for the Green Transition e l’iter della Green Claims Directive
- Il Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) e la European Union Deforestation Regulation (EUDR)
3° modulo: Il business model sostenibile
- Dalla CSR filantropica alla sostenibilità come leva strategica
- Dalla teoria degli shareholder alla Creating Shared Value
- Integrare SDGs e temi ESG nel modello di business e nella creazione di valore
- Economia circolare, catene del valore sostenibili e innovazione
- Il piano di transizione come traduzione operativa della strategia
- Società Benefit e B Corp nell’esperienza italiana
- Esercizio di applicazione con i partecipanti
4° modulo: La Governance e la sostenibilità
- Le funzioni e i modelli di governance
- Gli strumenti operativi della governance della sostenibilità
- Piani di transizione climatica e competenze ESG nei board
- Diversity & Inclusion management
- La gestione dei rischi
5° modulo: Il concetto di materialità e lo stakeholder engagement
- Principi di identificazione degli stakeholder
- Strumenti di coinvolgimento degli stakeholder
- L’analisi di materialità e la doppia materialità
- Esempi di applicazione della doppia materialità
- Esercizio di applicazione con i partecipanti
6° modulo: I principali framework e standard di rendicontazione
- Dalla TCFD agli standard ISSB (IFRS S1 e S2)
- I Global Reporting Initiative (GRI) Standard e altri framework
- Gli European Sustainability Reporting Standards (ESRS) dell’EFRAG: dal primo set (2023) agli ESRS semplificati
- Lo standard volontario VSME per le imprese fuori perimetro
- L’impatto della rendicontazione di sostenibilità sulle decisioni aziendali e sugli investimenti
7° modulo: Il Bilancio di sostenibilità
- Definizione, obiettivi e benefici
- L’architettura post-Omnibus: ESRS, ESRS semplificati e VSME – quale strumento per quale impresa
- Le fasi del processo di reporting
- La struttura del report
- Assurance, marcatura digitale e ruolo del revisore
- Esempi di reporting di sostenibilità
- Esercizio di applicazione con i partecipanti
8° modulo: La Finanza sostenibile
- Panoramica sulla finanza sostenibile
- I criteri ESG
- I rischi finanziari legati al clima
- Il mercato SRI e gli strumenti della finanza sostenibile (Green Bond, Green Loans, Sustainability-Linked Loans) e l’EU Green Bond Standard
- I Rating ESG: definizione, usi e metodologie nel nuovo regime del Regolamento (UE) 2024/3005
- Tassonomia e SFDR in azione: classificazione dei prodotti, dati ESG e allocazione dei capitali
- La revisione della SFDR: dalle informative ex artt. 8/9 alle nuove categorie di prodotto
- Rischi climatici e vigilanza finanziaria europea
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